Las minas de oro en la empresa

Es una gran verdad que una de las principales problemáticas que ha traído consigo la crisis económica a las empresas mexicanas es la restricción en la disponibilidad de créditos. No sólo por la dificultad de conseguir los pocos que hay, sino porque si se logran obtener es probable que no sean suficientes para hacer frente a las obligaciones. Además, no hay que olvidar el alto costo de éstos debido a la fluctuación en las tasas de interés.

Esta situación pone en aprietos a muchas compañías que necesitan de efectivo extra para financiar, entre otras muchas cosas, compras importantes de equipo, gastos de operación a corto plazo o quizá alguna oportunidad de adquisiciones o tecnología que les ayuden a ampliar sus ventajas competitivas.

Entonces, ¿de dónde sacar efectivo en una época tan precaria? La respuesta es sencilla: de nuestra propia casa. En la mayoría de las compañías existe una mina de oro que se encuentra pasiva, muchas veces en forma de inventarios o inclusive dentro de los mismos procesos administrativos de cobranza; este efectivo puede aprovecharse para seguir operando de manera normal.

Ya sea debido a la falta de comunicación entre operaciones y ventas, a que no hay un correcto entendimiento de las necesidades de los clientes, incluso a una mala administración interna y falta de flexibilidad por parte de los proveedores, los excesos en inventarios tanto de producto terminado como de materia prima se convierten en efectivo paralizado que puede ser mejor utilizado en otras áreas de la empresa.

Inventarios y cuentas por cobrar, verdaderas minas de oro

Recordemos que uno de los principios de la manufactura esbelta es la reducción de siete desperdicios mortales, uno de ellos se refiere a que cualquier inventario en proceso que rebase lo que se requiere para satisfacer las necesidades de los clientes es considerado como un desperdicio que tiene que eliminarse. Por esto la importancia de conocer la demanda de los clientes y controlarla para bajar los niveles de inventarios de seguridad que son innecesarios y producen inflación, o incluso pérdidas.

Por ejemplo, el exceso de alguna materia prima que es perecedera puede convertirse en desperdicio, es por eso que es importante tomar la decisión de en cuáles productos y en qué niveles se debe tener un inventario de seguridad. Pero ¿en dónde hay dinero oculto? Un buen ejemplo son los productos de legacía o “huérfanos” que son fabricados para clientes especiales, las ventas que generan un margen bruto mínimo o negativo y que requieren de mucha atención por parte del servicio al cliente, ventas, etcétera.

Otro proceso de donde se puede recuperar efectivo es en el número de días de ventas por cobrar, usualmente se establece un plazo de 30 días, sin embargo, éste siempre se extiende incluso hasta 90 días; cada día perdido representa efectivo estancado, bajar el número de días representará igualmente liberar efectivo. Más adelante explicaré algunas estrategias que se pueden realizar para optimizar el proceso de cuentas por cobrar.

La solución, la segmentación de la demanda

El primer paso es la segmentación de la demanda, esto dependerá del volumen promedio de cada pedido que recibimos del cliente, así como de la variación o frecuencia del mismo. Entender el impacto que estas variaciones tienen en nuestras operaciones es clave para la liberación de efectivo.
La segmentación nos permitirá aplicar diferentes estrategias para cada tipo de cuadrante con lo que se podrá:
• Minimizar los inventarios.
• Aumentar el servicio al cliente.
• Identificar oportunidades de conformación de demanda.
• Administrar el portafolio de productos para eliminar o sustituir los que ya no son rentables junto con sus respectivos inventarios.
• Fabricar sobre pedido.
• Sincronizar pedidos y producción.

La mayoría de los enfoques a la planeación de la producción y administración de inventarios trata a todos los productos igual, aplicando niveles de existencias prácticos en cada segmento. De hecho, desde un punto de vista de optimización de recursos, cada segmento de la demanda puede requerir una estrategia de servicio diferente.

A muchos ejecutivos les gusta hablar de cómo sus compañías están orientadas al cliente y de hecho se pueden comportar de esa manera dentro de las áreas de servicio a clientes y ventas de la organización. Pero la mayoría no ha traducido ese enfoque al cliente al lado de las operaciones y cadena de suministro del negocio. Sus procesos de planeación y obtención no son flexibles, tienen una visibilidad de demanda limitada y no pueden reaccionar en forma rápida a las condiciones cambiantes del mercado.

Optimizando la cobranza

Sin duda una de las primeras señales de que una compañía se encuentra en dificultades, sin importar el estado de la economía en general, es el incremento en el número de días que se tarda en pagar a los proveedores. Durante estos momentos críticos, es frecuente ver un esfuerzo enérgico por hacer más estrictas las condiciones de pago, por ejemplo, desde 45 días hasta 30 días después de la fecha de la factura. Todo el mundo quiere conservar más tiempo el efectivo y que les paguen más rápido.

Una táctica común para mejorar el flujo de efectivo en un apuro es negociar descuentos en el precio a cambio de condiciones de pago más rápidas. Tales métodos sacrifican ganancia a cambio de un aumento inmediato en liquidez. No obstante, existen otras iniciativas —completamente dentro del control interno de una compañía— que pueden hacer más eficiente el proceso de cuentas por cobrar y reducir el ciclo de pedido a efectivo.

Es fácil encontrar clientes en algunas empresas con condiciones de pago de hasta 90 días, pero cuando se hace una evaluación más profunda nos podemos dar cuenta que estos plazos largos son por culpa de la misma organización. Las situaciones más recurrentes son errores en la facturación o en los precios cotizados, mismos que pueden no coincidir con los datos originales, lo cual conlleva a una factura incorrecta con la que el cliente no esté de acuerdo.

Un equipo de reducción de capital de trabajo no podrá eliminar todos los conflictos por facturación, pero sí reducir el número de errores y mejorar el proceso de resolución causando tanto un impacto inmediato como un impacto a largo plazo en el flujo de efectivo, logrando así eficientar el proceso de entre cinco y 10 días.

Tips para liberar capital.

1. Recolectar datos. Información clave de los inventarios, ventas, compras, etcétera, por número de partes.
2. Llevar a cabo una evaluación y análisis. Esto debe ser entre el consultor y el cliente; dependiendo de la empresa, pueden llevarse dos semanas en donde se contempla la creación del mapa de la cadena de valor de alto nivel, la segmentación de la demanda de producto terminal y materia prima, se identifican oportunidades y se hace la estimación de los resultados. Posteriormente, el desarrollo del plan de proyecto toma aproximadamente ocho semanas y la expectativa es reducir el capital de trabajo de un 10 a un 30%.
3. Reducir inventarios. En esta etapa se ajustarán los parámetros de planeación con la investigación de segmentos; por ejemplo, en el caso del cuadrante tres los productos pueden ser fabricados el mismo día que se envían al cliente para evitar el inventario y dar flujo continuo a la cadena logística, se puede aplicar la técnica de “jalón” o kanban y se implementará el reabastecimiento rápido.
4. Revisar cobranza. A veces nosotros somos nuestros peores enemigos, por eso es importante revisar los procesos internos de facturación y cobranza, eliminando errores y aprobaciones innecesarias para cobrar más rápido las facturas vencidas. En este paso tanto la buena aplicación de la filosofía kaizen como la comunicación efectiva con nuestros clientes es de suma importancia.
5. Implementar plan de SKUS (stock keeping unit) de bajo volumen y alta variabilidad. Es primordial tomar decisiones difíciles en cuanto a productos obsoletos, reemplazando o eliminando aquellos que nos representan más gasto que ganancia.
6. Reducir materia prima. Evitar inventarios de seguridad, la clave es la negociación ganar-ganar con proveedores y distribuidores para entregas más frecuentes. Agilizando el movimiento de la materia prima también se elimina el desperdicio y se mantiene el flujo activo.

Al reducir inventarios en producto terminado y en materia prima, así como los días de cobro, se pueden liberar millones de dólares en efectivo estancado, la clave se encuentra en el enfoque puntual entre el consultor y el cliente para aprovechar la metodología kaizen principalmente en los procesos administrativos y, por otro lado, implementar procesos esbeltos o lean para lograr flujo de efectivo a lo largo de toda la cadena de suministro.

Normalmente, para sobresalir en cualquier negocio es importante ser eficientes y sacar a la luz la mina de oro que se encuentra latente en las empresas, pero que se tiene paralizada; más aún, esto se vuelve elemental en una época difícil en donde los créditos son pocos y restringidos.

* Director General de TBM Consulting Group México. Licenciado en Ciencias con especialidad en Administración y Economía por parte de la Universidad de Nueva York; cuenta con un MBA por la Universidad Metodista del Sureste y con más de dos décadas de experiencia en la industria manufacturera.    

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